宝尊三年转型收官，GAP正式迈入增长时代

3月25日，宝尊电商（NASDAQ：BZUN；HK：09991）公布了一份“里程碑式”财报。财报显示：宝尊2025年第四季度净收入32亿元，同比增长6%，其中电商业务（BEC）和品牌管理业务（BBM）均取得增长，尤其是后者实现同比大幅增长24%。同时，作为旗下品牌管理业务的“长子”，宝尊收购并悉心运营三年的GAP中国也实现了首个季度盈利。从全年数据来看，宝尊2025年净收入99亿元，归母净利润扭亏为盈，全年经营现金流增长超三倍至4.2亿元。

在年报发布后的公开采访中，宝尊电商创始人、宝尊集团董事长兼首席执行官仇文彬先生对未来颇具信心，他谈到——宝尊将致力于实现到2028年度非公认会计准则下经营利润至少达到人民币5.5亿元的目标。相比2025年（非公认会计准则下经营利润达1.3亿），这一数字将增长超过四倍。

作为全球电商产业的深度参与者与模式创新平台，仇文彬身上的“清华大学、系统工程师”等标签，加之宝尊自2007年便进军电商服务行业所积累的深厚根基，共同决定了宝尊绝非一家空喊口号的企业。

FN中国自2024年起便持续追踪宝尊“走出低谷”的转型进程，以及其操盘GAP、Hunter等时尚品牌的实践路径。因此，宝尊在2025年交出的亮眼成绩单并不令人意外，而其面向2028年的增长目标亦有清晰、踏实的足迹可循。

仇文彬对媒体表示，宝尊的扩张逻辑恰如道家的“一生二、二生三、三生万物”。FN中国将循着这一数字密码，通过与GAP中国首席执行官黄一鸣先生的深度访谈，逐一解析宝尊三年战略转型收官以及与GAP焕然新生的底层逻辑。

一个转折

回溯宝尊收购GAP大中华区业务的时间线，此时恰已过去三年，驱动一个曾在中国市场持续失血的西方快时尚品牌重新站上增长轨道，“宝尊速度”不可谓不快。然而在GAP中国首席执行官黄一鸣记忆中，宝尊从电商服务商“分身”为品牌运营商时，面对的是该品牌遗留下来的四十多套运营系统，以及错综复杂的跨国决策流程和审核环节。在瞬息万变的中国电商市场，它的“水土不服”是显而易见的。

GAP中国逆袭的转折点，来自于宝尊在十个月内，完成了对于其整体系统坚定不移的“本土化”升级改造。对此，仇文彬有一个很形象的比喻——“GAP的品牌资产是咖啡，中国本地消费者的真实需求是茶，两者混合即是一杯很好的‘鸳鸯’。”升级改造的重点不是谁盖过谁，而是恰到好处的交融——既保留GAP的经典基因，又让产品和服务真正回应中国消费者的声音。

黄一鸣总结道，这杯“鸳鸯”的核心是“和而不同、相辅相成”。为了调配好这杯“鸳鸯”，宝尊围绕GAP进行了Merchandising（商品企划）、Marketing（市场营销）和 Channel（渠道）三个方面的本土化改造——在商品企划层面，构建起“供应链-产品-渠道”三位一体的协同体系，新品上市周期压缩至六个周，热销款在两周内可追单到仓，这种快反能力让品牌能精准跟上中国时尚市场的节奏。

在市场营销层面，宝尊保留了GAP全球经典的美式品牌基因——丹宁、卫衣、卡其三大经典品类以及“连接代际、包容多元”的品牌理念，同时摒弃了折扣营销的路径依赖，转而寻求本土化产品革新与情感营销。2025年9月，GAP官宣成毅为代言人，有效增强了品牌社交声量与年轻客群互动；品牌还联动草莓音乐节，将音乐与中国年轻人的生活方式相结合；与“上新了故宫”、中国京剧、MELTING SADNESS等本土IP的联名系列，则回应了消费者对在地文化认同的需求。在渠道拓展方面，2025年宝尊通过“直营+联营”模式扩张了29家GAP新店，门店总数达164家，这种魄力令GAP在核心城市和新兴区域均保有强大的市场声量，在幅员辽阔的中国本土市场奠定了坚实的盈利基础。

仇文彬曾说：“我们敢于做决定，因为我们知道在做出决定后的几年里，我们需要承受很多亏损和股价下跌的压力，这需要勇气。”

对于GAP中国的本土化改造，黄一鸣认为这三年的战略转型，本质上验证了宝尊“Local for Local，China for China”策略的方向性，实现了从“被动适应”到“主动引领”的根本性转变，让GAP重新回归“美式经典+本土适配”的核心定位，品牌溢价能力逐步回升，同店销售连续三个季度实现正向增长。

如果说“本土化”是GAP中国扭亏的底层架构，那么“电商业务+品牌管理业务”的双轮驱动，则是宝尊为GAP打赢“复活赛”配备的动力系统。

2025年第四季度，宝尊电商业务（BEC）实现净收入26亿元，同比增长2.5%，在相对放缓的线上经济环境中逆势突围。值得关注的是，这一增长主要由数字营销及IT解决方案收入驱动——这意味着电商业务不只是单纯的“卖货”角色，也同时向品牌管理业务（BBM）输出数字技术和市场洞察。正是这层能力，让宝尊旗下品牌管理业务拥有了其他品牌运营商难以复制的“参照系”。

在GAP中国的运营中，电商业务的角色更像一个“技术前哨”——每年服务超过400个国际品牌的电商运营经验，使其积累了海量的消费者洞察、品类趋势数据和数字化工具矩阵。这些能力被系统性地输送到GAP的日常运营中：从用户画像的精准勾勒，到新品上市前的流量测试，再到线上线下数据的打通与协同，电商业务的数字化能力为GAP提供了实时的决策依据和低成本的试错空间，为后续的“人、货、场”本土化改造提供了精准的决策支撑。

一个典型的例证是宝尊在数据打通与营销协同上的领先实践。2025年的“618”活动前夕，淘宝天猫与小红书联手打造“红猫计划”，品牌商家在小红书种草可直接跳转至淘宝天猫，并观测从种草到转化的全链路投放效果。作为首批六家在数据内容和营销方面获得验证的小红书合作伙伴之一，宝尊在“618”期间合作品牌的小红书投流同比增长超300%，小红星引导天猫GMV破3亿，全网销售过千万品牌达158个、过亿品牌24个。这种跨平台的数据打通能力，为GAP等品牌管理业务提供了精准的消费者洞察和高效的营销转化路径。

黄一鸣将这种协同形容为“专业能力+品牌深耕”的完美结合：“BEC负责告诉我们消费者在哪里、想要什么、怎么触达他们最有效；BBM则基于这些信息，完成品牌定位、产品企划和渠道布局。两者不是简单的叠加，而是深度的化学反应。”

一个不争的事实是，中国时尚零售市场的竞争早已进入“深水区”。消费者需求与渠道形态持续迭代和分化，一个西方品牌想要在这里站稳脚跟，单靠“复制全球模板”已行不通。宝尊与GAP中国恰恰提供了一个样本——它证明了当品牌真正读懂中国消费者，并围绕“人、货、场”进行系统性重构时，扭转局面是可能的。仇文彬在采访中提到，宝尊在商品、营销及渠道领域具备整合优势，同时拥有专业高效的团队支撑，正全力推动公司迈入转型加速阶段。

改变始于“人”。宝尊接手后，迅速组建了一支完全本土化的核心团队——从设计、商品到营销、渠道，每一个关键岗位都由深度理解中国消费者生活方式与审美变迁的本地人才担任。

在“货”的层面，GAP确立了“70%本土设计+30%全球经典”的产品结构。与此同时，针对中国消费者对“松弛感与精致度并存”的偏好，卫衣的克重、丹宁的版型都做了本土化调整，户外、通勤等高频场景的功能性新品也陆续推出。GAP中国还通过与全球保持密切协同，每季引入GAP全球的联名系列，让中国消费者与全球潮流保持同步。

对于“场”的布局，则体现了宝尊对中国市场广度和深度的精准洞察。直营店聚焦北京、上海、广州等核心一线城市的标杆商圈，承担品牌展示与体验升级的功能——上海南京西路的亲子体验空间、世纪汇的“蓝调新声”音乐主题店，都是直营模式下的空间创新。联营店则聚焦新一线、二线城市及新兴区域，依托本土合作伙伴资源快速渗透，实现轻资产扩张。线上线下协同层面，GAP打造了“线上引流、线下体验、全域转化”的闭环，确保消费者无论从哪个触点进入，都能感受一致的品牌叙事。

支撑“人、货、场”三位一体重构的，是一套被黄一鸣称为“核心命脉”的快速决策机制。本地团队拥有完整的定价、开发和调度权，当一个新款在线上或少数门店测试反响良好时，六周内即可完成从设计到上市的全过程；当热销款出现时，供应链能在两周内完成追单补货。这种机制让GAP中国彻底告别了曾经的漫长审批周期，决策权被交予离市场最近的人手中，这是GAP中国能够快速响应本土需求的前提。

2025年第四季度，GAP中国毛利率攀升至52.1%，较上年同期提升170个基点，库存周转天数同比缩短16%至114天，皆印证了人、货、场重构到快速决策机制的有效性。这套组合拳构成了GAP中国扭亏为盈的方法论内核，也为宝尊品牌管理板块的“万物生长”埋下了伏笔。

进入2026年，GAP中国的增长势头仍在延续。仇文彬在采访中向我们透露，今年第一季度，GAP的业绩表现甚至比去年第四季度还要强劲。“我们刚刚进入业务的加速阶段”，他用这句话定义当下的位置——扭亏为盈只是起点，真正的扩张才刚刚开始。

支撑这一信心的，是宝尊品牌管理板块日渐清晰的“可复制”路径。仇文彬用道家典故“一生二，二生三，三生万物”来形容这一扩张逻辑——GAP是那个“一”，它用三年时间验证了宝尊操盘西方品牌本土化的完整方法论。在GAP的经验基础上，英国雨靴品牌Hunter正在持续强化其高端户外定位，2025年第四季度新开5家门店，将网络拓展至南京、青岛、沈阳、太原等高潜力二线城市。而仇文彬口中的“二”和“三”，并非指向某一个特定品牌，而是指向一个更宏大的图景——“未来几年，我们有一个非常强大的品牌储备。”他在采访中透露，宝尊在电商领域与超过400个品牌合作，这些合作中正在孕育着下一个“GAP”。

在渠道端，GAP的扩张步伐也已明确。2026年，GAP计划新开50家门店，覆盖一、二、三线城市，并重返香港、澳门市场。“直营+联营”的轻资产模式将继续放大杠杆效应，支撑品牌从单季度盈利向年度稳定盈利跨越。

从GAP到Hunter，从单一品牌到品牌矩阵，宝尊品牌管理业务正站在规模化扩张的门槛上。2028年经营利润突破5.5亿元的目标，既是数字上的承诺，也是这套方法论走向“万物生长”的注脚。对于宝尊而言，GAP的复兴将成为一个更宏伟故事的序章。